Autore: Federico Falzini
Data: 31-07-2026

Negli ultimi anni la sostenibilità è uscita definitivamente dalla dimensione puramente reputazionale e di compliance, per diventare parte integrante della strategia aziendale. Secondo un sondaggio del 2024 tra i CEO da parte di McKinsey, temi come decarbonizzazione, supply chain sostenibili, transizione energetica e innovazione green non rappresentano più solo obiettivi “accessori”, ma veri fattori di competitività (McKinsey & Company, 2024).

In aggiunta, tre fattori esogeni al contesto aziendale hanno contribuito in modo significativo ad accrescere la rilevanza del tema e, conseguentemente, la sua integrazione nelle strategie d’impresa. Si tratta, in particolare, dell’evoluzione normativa, particolarmente incisiva nell’Unione Europea attraverso strumenti quali CSRD, SFDR e Taxonomy, pur nel quadro di incertezza generata dall’Omnibus Package; della crescente pressione esercitata dagli stakeholder; e della progressiva riallocazione dei capitali tramite meccanismi di selezione degli investimenti e strumenti di finanza aziendale sempre più orientati alla sostenibilità, quali sustainability-linked bond e sustainability-linked loan. In tale contesto, trascurare la sostenibilità non implica più soltanto “restare indietro”, ma comporta il rischio concreto di perdere l’accesso a fonti di finanziamento, quote di mercato e vantaggi competitivi.

Parallelamente, una parte significativa della letteratura accademica suggerisce che le pratiche ESG siano associate a migliori performance finanziarie e a un minore costo del capitale (Friede et al., 2015; Clark et al., 2015). Tuttavia, le evidenze empiriche rimangono ancora molto eterogenee e dipendenti dal contesto analizzato. Ed è proprio qui che nasce la domanda centrale della ricerca: quale ruolo gioca davvero la sostenibilità nella strategia d’impresa?

La ricerca ruota attorno a due domande principali:

1. La prima riguarda il rapporto diretto tra sostenibilità e performance: esiste davvero, ad oggi, una relazione significativa tra strategie sostenibili e risultati economico-finanziari delle imprese?
2. La seconda domanda riguarda invece la persistenza temporale di questo eventuale effetto o un eventuale lasso di tempo necessario affinché il mercato premi questo tipo di strategie. Il tema centrale, quindi, non è solo capire “se” la sostenibilità paghi, ma anche “quando”.

Dal punto di vista teorico, diversi approcci sostengono che la sostenibilità può rappresentare una fonte di vantaggio competitivo (Hart, 1995). La Natural Resource-Based View, ad esempio, evidenzia come la capacità di gestire in modo efficiente le risorse ambientali possa generare vantaggi difficilmente replicabili. Altri approcci, come il Creating Shared Value di Porter e Kramer, sottolineano invece la possibilità di creare contemporaneamente valore economico e valore sociale (Porter & Kramer, 2011). Sul piano empirico, molti studi mostrano una correlazione positiva tra sostenibilità e performance. Eccles, Ioannou e Serafeim, ad esempio, evidenziano come le imprese ad alta sostenibilità tendano a sovraperformare nel lungo periodo (Eccles et al., 2014). Allo stesso modo, la meta-analisi di Friede, Busch e Bassen conferma una prevalenza di relazioni positive tra ESG e risultati finanziari (Friede et al., 2015).

Tuttavia, emerge anche un importante limite metodologico: gran parte della letteratura utilizza score ESG aggregati, che tendono a trattare la sostenibilità come un fenomeno omogeneo. Ma le imprese non implementano tutte la sostenibilità nello stesso modo. Ed è proprio questo il gap che la ricerca cerca di colmare.

Per affrontare questo limite, la metodologia di ricerca si basa sul framework delle Competitive Environmental Strategies (CES) descritto da Renato J. Orsato nella sua pubblicazione “Sustainability Strategies: When Does It Pay to Be Green?” (Orsato, 2006).

Il modello individua quattro categorie per categorizzare le possibili strategie che le aziende possono intraprendere nell’ambito della sostenibilità. Tali strategie vengono categorizzate secondo due aspetti: il tipo di vantaggio competitivo tra riduzione dei costi e differenziazione, e il focus competitivo a livello di catena del valore, tra processi organizzativi e utilizzo post-vendita. Come riportato in Figura 1, le quattro CES sono:

• Eco-efficiency, che mira a ridurre i costi a livello di produzione;
• Beyond compliance leadership, che invece mira ad aumentare il valore della proposta relativa al bene o servizio attraverso il processo produttivo;
• Eco-branding, incentrato sul creare valore nelle fasi di utilizzo o post-utilizzo;
• Environmental cost leadership, che mira a ridurre i costi e impatti sociali ed ambientali una volta che il bene entra nel mercato.

Figura 1

A livello tecnico, la variabile CES è stata sviluppata attraverso un sistema di analisi testuale applicato ai report annuali delle imprese. Sono stati definiti 4 dizionari riportanti le keyword associate alle diverse strategie ambientali, permettendo così di classificare dinamicamente le imprese nel tempo. La costruzione della variabile CES rappresenta uno degli elementi metodologicamente più innovativi della ricerca. L’analisi parte dai report annuali recuperati tramite API da LSEG Workspace. Successivamente, attraverso un sistema di keyword analysis in Python, ogni impresa viene classificata nella strategia ambientale prevalente. Le keyword sono suddivise in Tier A e Tier B, con pesi differenti a seconda della rilevanza strategica dei termini. In questo modo, il sistema non misura semplicemente “quanto” un’impresa parli di sostenibilità, ma cerca di comprendere “come” la sostenibilità venga integrata nella strategia aziendale. Questo approccio permette di superare parte dei limiti degli ESG score tradizionali, che spesso catturano esclusivamente la qualità del reporting e della disclosure.

La Figura 2 illustrata in seguito riporta i dizionari usati per l’analisi, basati sulla classificazione delle CES descritta da Orsato.

Figura 2

L’analisi empirica si basa su un panel di circa 600 imprese europee e statunitensi appartenenti al settore consumer goods nel periodo 2014–2024. I modelli stimati sono two-way fixed effects (Wooldridge, 2020), una metodologia che consente di controllare sia per eterogeneità specifiche delle imprese sia per shock macroeconomici comuni nel tempo. Per misurare la performance aziendale sono state utilizzate sia metriche accounting-based, come ROA ed EBITDA margin, sia metriche market-based, come Tobin’s Q e stock returns. Accanto alla variabile CES, i modelli includono anche controlli classici della letteratura: dimensione aziendale; leva finanziaria; crescita; cash holdings; intensità di capitale ed età dell’impresa.

Il risultato principale della ricerca è piuttosto netto: le strategie ambientali non mostrano effetti statisticamente significativi sulle performance aziendali nel breve periodo. Nessuna delle categorie CES risulta associata in modo robusto a migliori risultati finanziari o di mercato. Al contrario, variabili più tradizionali come dimensione aziendale, leva finanziaria e crescita continuano a spiegare gran parte della variazione nelle performance. I modelli risultano statisticamente validi nel complesso, ma il contributo diretto delle strategie ambientali rimane limitato. Questo risultato suggerisce che la sostenibilità non rappresenti una scorciatoia verso performance superiori immediate, almeno nell’orizzonte temporale osservato.

Figura 3

Figura 4

Sebbene, nel breve periodo, un approccio strategico alla sostenibilità non evidenzi benefici significativi rispetto alle metriche considerate, tale evidenza non risulta necessariamente indicativa della sua efficacia complessiva. La sostenibilità, infatti, costituisce per sua natura un paradigma orientato al lungo termine, poiché implica investimenti e trasformazioni organizzative i cui effetti tendono a manifestarsi in maniera progressiva nel tempo. Interventi legati all’efficienza operativa, alla riduzione dei rischi ambientali e reputazionali, al rafforzamento delle relazioni con gli stakeholder e all’adeguamento anticipato ai futuri sviluppi normativi producono generalmente ritorni differiti, difficilmente osservabili nell’immediato. Di conseguenza, i benefici economici e competitivi derivanti da una strategia sostenibile potrebbero emergere con maggiore evidenza nel medio-lungo periodo, quando tali iniziative saranno pienamente integrate nei processi aziendali e nel posizionamento strategico dell’impresa. Per verificare se gli effetti della sostenibilità emergano nel medio periodo, sono state introdotte specifiche laggate a due e quattro anni.

Figura 5

Figura 6

Figura 7

Figura 8

Anche in questo caso, tuttavia, i coefficienti associati alle strategie ambientali rimangono generalmente non significativi e instabili tra le diverse specifiche. Emergono solo segnali molto deboli per alcune metriche market-based, ma non sufficienti per sostenere l’esistenza di un effetto sistematico e robusto. In altre parole, se la sostenibilità “paga”, probabilmente lo fa su orizzonti temporali ancora più lunghi rispetto a quelli osservabili nel dataset.

I risultati però hanno una seconda implicazione molto importante: perseguire obiettivi di sostenibilità non impatta in modo negativo la performance sia in termini di metriche di bilancio che in termini di metriche finanziarie. Inoltre, la sostenibilità sembra funzionare soprattutto come strumento di gestione del rischio; meccanismo di legittimazione da parte degli stakeholders per operare, leva reputazionale e preparazione a futuri shock regolatori. Per il management, questo implica la necessità di integrare la sostenibilità all’interno della strategia core dell’impresa, evitando di trattarla come semplice iniziativa di comunicazione.

In sintesi, la ricerca conclude che non esistono evidenze forti di un impatto diretto e immediato delle strategie ambientali sulle performance finanziarie. Tuttavia, non emerge nemmeno alcuna evidenza di distruzione di valore. Questo risultato è particolarmente importante perché suggerisce che la sostenibilità possa rappresentare una scelta strategica di lungo periodo compatibile con la creazione di valore, anche se non immediatamente visibile nei bilanci trimestrali. Dal punto di vista metodologico, il contributo principale consiste nell’aver sviluppato una classificazione strategica della sostenibilità, superando la semplice logica degli ESG score aggregati.

La ricerca presenta comunque alcuni limiti che suggeriscono cautela nell’interpretazione dei risultati e, al tempo stesso, aprono interessanti prospettive di approfondimento. In primo luogo, la classificazione delle strategie ambientali attraverso tecniche di keyword analysis si basa sulle informazioni comunicate dalle imprese nei report annuali e potrebbe quindi riflettere con maggiore precisione le pratiche di disclosure rispetto all’effettiva qualità dell’implementazione strategica. In secondo luogo, sebbene l’analisi includa effetti ritardati fino a quattro anni, tale orizzonte temporale potrebbe risultare ancora insufficiente per cogliere pienamente gli impatti strutturali della sostenibilità, soprattutto in presenza di investimenti caratterizzati da tempi di maturazione particolarmente lunghi. Future ricerche potrebbero pertanto estendere la finestra temporale di osservazione, affinare i dizionari semantici utilizzati per la classificazione delle strategie e applicare il framework ad altri settori industriali, integrando inoltre tecniche più avanzate di semantic analysis e natural language processing per migliorare la capacità di identificare le diverse modalità con cui la sostenibilità viene incorporata nelle strategie aziendali.

In fondo, la sostenibilità assomiglia più a una maratona che a uno sprint: i risultati potrebbero non vedersi subito, ma partire in ritardo difficilmente aiuta a vincere la gara.