{"id":6791,"date":"2026-07-30T17:08:06","date_gmt":"2026-07-30T15:08:06","guid":{"rendered":"https:\/\/www.analyticsarts.it\/?p=6791"},"modified":"2026-07-30T17:08:06","modified_gmt":"2026-07-30T15:08:06","slug":"la-sostenibilita-come-strategia-la-sostenibilita-ambientale-genera-davvero-vantaggio-competitivo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.analyticsarts.it\/it\/post\/la-sostenibilita-come-strategia-la-sostenibilita-ambientale-genera-davvero-vantaggio-competitivo\/","title":{"rendered":"La sostenibilit\u00e0 come strategia: la sostenibilit\u00e0 ambientale genera davvero vantaggio competitivo?"},"content":{"rendered":"
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\"\"<\/p>\n

Autore: Federico Falzini<\/a>
\nData: 31-07-2026<\/p>\n

Negli ultimi anni la sostenibilit\u00e0 \u00e8 uscita definitivamente dalla dimensione puramente reputazionale e di compliance, per diventare parte integrante della strategia aziendale. Secondo un sondaggio del 2024 tra i CEO da parte di McKinsey, temi come decarbonizzazione, supply chain sostenibili, transizione energetica e innovazione green non rappresentano pi\u00f9 solo obiettivi \u201caccessori\u201d, ma veri fattori di competitivit\u00e0 (McKinsey & Company, 2024).<\/p>\n

In aggiunta, tre fattori esogeni al contesto aziendale hanno contribuito in modo significativo ad accrescere la rilevanza del tema e, conseguentemente, la sua integrazione nelle strategie d\u2019impresa. Si tratta, in particolare, dell\u2019evoluzione normativa, particolarmente incisiva nell\u2019Unione Europea attraverso strumenti quali CSRD, SFDR e Taxonomy, pur nel quadro di incertezza generata dall\u2019Omnibus Package; della crescente pressione esercitata dagli stakeholder; e della progressiva riallocazione dei capitali tramite meccanismi di selezione degli investimenti e strumenti di finanza aziendale sempre pi\u00f9 orientati alla sostenibilit\u00e0, quali sustainability-linked bond e sustainability-linked loan. In tale contesto, trascurare la sostenibilit\u00e0 non implica pi\u00f9 soltanto \u201crestare indietro\u201d, ma comporta il rischio concreto di perdere l\u2019accesso a fonti di finanziamento, quote di mercato e vantaggi competitivi.<\/p>\n

Parallelamente, una parte significativa della letteratura accademica suggerisce che le pratiche ESG siano associate a migliori performance finanziarie e a un minore costo del capitale (Friede et al., 2015; Clark et al., 2015). Tuttavia, le evidenze empiriche rimangono ancora molto eterogenee e dipendenti dal contesto analizzato. Ed \u00e8 proprio qui che nasce la domanda centrale della ricerca: quale ruolo gioca davvero la sostenibilit\u00e0 nella strategia d\u2019impresa?<\/p>\n

La ricerca ruota attorno a due domande principali:<\/p>\n

    \n
  1. La prima riguarda il rapporto diretto tra sostenibilit\u00e0 e performance: esiste davvero, ad oggi, una relazione significativa tra strategie sostenibili e risultati economico-finanziari delle imprese?<\/li>\n
  2. La seconda domanda riguarda invece la persistenza temporale di questo eventuale effetto o un eventuale lasso di tempo necessario affinch\u00e9 il mercato premi questo tipo di strategie. Il tema centrale, quindi, non \u00e8 solo capire \u201cse\u201d la sostenibilit\u00e0 paghi, ma anche \u201cquando\u201d.<\/li>\n<\/ol>\n

    Dal punto di vista teorico, diversi approcci sostengono che la sostenibilit\u00e0 pu\u00f2 rappresentare una fonte di vantaggio competitivo (Hart, 1995). La Natural Resource-Based View, ad esempio, evidenzia come la capacit\u00e0 di gestire in modo efficiente le risorse ambientali possa generare vantaggi difficilmente replicabili. Altri approcci, come il Creating Shared Value di Porter e Kramer, sottolineano invece la possibilit\u00e0 di creare contemporaneamente valore economico e valore sociale (Porter & Kramer, 2011). Sul piano empirico, molti studi mostrano una correlazione positiva tra sostenibilit\u00e0 e performance. Eccles, Ioannou e Serafeim, ad esempio, evidenziano come le imprese ad alta sostenibilit\u00e0 tendano a sovraperformare nel lungo periodo (Eccles et al., 2014). Allo stesso modo, la meta-analisi di Friede, Busch e Bassen conferma una prevalenza di relazioni positive tra ESG e risultati finanziari (Friede et al., 2015).<\/p>\n

    Tuttavia, emerge anche un importante limite metodologico: gran parte della letteratura utilizza score ESG aggregati, che tendono a trattare la sostenibilit\u00e0 come un fenomeno omogeneo. Ma le imprese non implementano tutte la sostenibilit\u00e0 nello stesso modo. Ed \u00e8 proprio questo il gap che la ricerca cerca di colmare.<\/p>\n

    Per affrontare questo limite, la metodologia di ricerca si basa sul framework delle Competitive Environmental Strategies (CES) descritto da Renato J. Orsato nella sua pubblicazione \u201cSustainability Strategies: When Does It Pay to Be Green?\u201d (Orsato, 2006).<\/p>\n

    Il modello individua quattro categorie per categorizzare le possibili strategie che le aziende possono intraprendere nell\u2019ambito della sostenibilit\u00e0. Tali strategie vengono categorizzate secondo due aspetti: il tipo di vantaggio competitivo tra riduzione dei costi e differenziazione, e il focus competitivo a livello di catena del valore, tra processi organizzativi e utilizzo post-vendita. Come riportato in Figura 1, le quattro CES sono:<\/p>\n

      \n
    • Eco-efficiency<\/em>, che mira a ridurre i costi a livello di produzione;<\/li>\n
    • Beyond compliance leadership<\/em>, che invece mira ad aumentare il valore della proposta relativa al bene o servizio attraverso il processo produttivo;<\/li>\n
    • Eco-branding<\/em>, incentrato sul creare valore nelle fasi di utilizzo o post-utilizzo;<\/li>\n
    • Environmental cost leadership<\/em>, che mira a ridurre i costi e impatti sociali ed ambientali una volta che il bene entra nel mercato.<\/li>\n<\/ul>\n

      \"\"<\/p>\n

      Figura 1<\/em><\/p>\n

      A livello tecnico, la variabile CES \u00e8 stata sviluppata attraverso un sistema di analisi testuale applicato ai report annuali delle imprese. Sono stati definiti 4 dizionari riportanti le keyword associate alle diverse strategie ambientali, permettendo cos\u00ec di classificare dinamicamente le imprese nel tempo. La costruzione della variabile CES rappresenta uno degli elementi metodologicamente pi\u00f9 innovativi della ricerca. L\u2019analisi parte dai report annuali recuperati tramite API da LSEG Workspace. Successivamente, attraverso un sistema di keyword analysis in Python, ogni impresa viene classificata nella strategia ambientale prevalente. Le keyword sono suddivise in Tier A e Tier B, con pesi differenti a seconda della rilevanza strategica dei termini. In questo modo, il sistema non misura semplicemente \u201cquanto\u201d un\u2019impresa parli di sostenibilit\u00e0, ma cerca di comprendere \u201ccome\u201d la sostenibilit\u00e0 venga integrata nella strategia aziendale. Questo approccio permette di superare parte dei limiti degli ESG score tradizionali, che spesso catturano esclusivamente la qualit\u00e0 del reporting e della disclosure.<\/p>\n

      La Figura 2 illustrata in seguito riporta i dizionari usati per l\u2019analisi, basati sulla classificazione delle CES descritta da Orsato.<\/p>\n

      \"\"<\/p>\n

      Figura 2<\/em><\/p>\n

      L\u2019analisi empirica si basa su un panel di circa 600 imprese europee e statunitensi appartenenti al settore consumer goods nel periodo 2014\u20132024. I modelli stimati sono two-way fixed effects (Wooldridge, 2020), una metodologia che consente di controllare sia per eterogeneit\u00e0 specifiche delle imprese sia per shock macroeconomici comuni nel tempo. Per misurare la performance aziendale sono state utilizzate sia metriche accounting-based, come ROA ed EBITDA margin, sia metriche market-based, come Tobin\u2019s Q e stock returns. Accanto alla variabile CES, i modelli includono anche controlli classici della letteratura: dimensione aziendale; leva finanziaria; crescita; cash holdings; intensit\u00e0 di capitale ed et\u00e0 dell\u2019impresa.<\/p>\n

      Il risultato principale della ricerca \u00e8 piuttosto netto: le strategie ambientali non mostrano effetti statisticamente significativi sulle performance aziendali nel breve periodo. Nessuna delle categorie CES risulta associata in modo robusto a migliori risultati finanziari o di mercato. Al contrario, variabili pi\u00f9 tradizionali come dimensione aziendale, leva finanziaria e crescita continuano a spiegare gran parte della variazione nelle performance. I modelli risultano statisticamente validi nel complesso, ma il contributo diretto delle strategie ambientali rimane limitato. Questo risultato suggerisce che la sostenibilit\u00e0 non rappresenti una scorciatoia verso performance superiori immediate, almeno nell\u2019orizzonte temporale osservato.<\/p>\n

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      Figura 3<\/em><\/p>\n

      \"\"<\/p>\n

      Figura 4<\/em><\/p>\n

      Sebbene, nel breve periodo, un approccio strategico alla sostenibilit\u00e0 non evidenzi benefici significativi rispetto alle metriche considerate, tale evidenza non risulta necessariamente indicativa della sua efficacia complessiva. La sostenibilit\u00e0, infatti, costituisce per sua natura un paradigma orientato al lungo termine, poich\u00e9 implica investimenti e trasformazioni organizzative i cui effetti tendono a manifestarsi in maniera progressiva nel tempo. Interventi legati all\u2019efficienza operativa, alla riduzione dei rischi ambientali e reputazionali, al rafforzamento delle relazioni con gli stakeholder e all\u2019adeguamento anticipato ai futuri sviluppi normativi producono generalmente ritorni differiti, difficilmente osservabili nell\u2019immediato. Di conseguenza, i benefici economici e competitivi derivanti da una strategia sostenibile potrebbero emergere con maggiore evidenza nel medio-lungo periodo, quando tali iniziative saranno pienamente integrate nei processi aziendali e nel posizionamento strategico dell\u2019impresa. Per verificare se gli effetti della sostenibilit\u00e0 emergano nel medio periodo, sono state introdotte specifiche laggate a due e quattro anni.<\/p>\n

      \"\"<\/p>\n

      Figura 5<\/em><\/p>\n

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      Figura 6<\/em><\/p>\n

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      Figura 7<\/em><\/p>\n

      \"\"<\/p>\n

      Figura 8<\/em><\/p>\n

      Anche in questo caso, tuttavia, i coefficienti associati alle strategie ambientali rimangono generalmente non significativi e instabili tra le diverse specifiche. Emergono solo segnali molto deboli per alcune metriche market-based, ma non sufficienti per sostenere l\u2019esistenza di un effetto sistematico e robusto. In altre parole, se la sostenibilit\u00e0 \u201cpaga\u201d, probabilmente lo fa su orizzonti temporali ancora pi\u00f9 lunghi rispetto a quelli osservabili nel dataset.<\/p>\n

      I risultati per\u00f2 hanno una seconda implicazione molto importante: perseguire obiettivi di sostenibilit\u00e0 non impatta in modo negativo la performance sia in termini di metriche di bilancio che in termini di metriche finanziarie. Inoltre, la sostenibilit\u00e0 sembra funzionare soprattutto come strumento di gestione del rischio; meccanismo di legittimazione da parte degli stakeholders per operare, leva reputazionale e preparazione a futuri shock regolatori. Per il management, questo implica la necessit\u00e0 di integrare la sostenibilit\u00e0 all\u2019interno della strategia core dell\u2019impresa, evitando di trattarla come semplice iniziativa di comunicazione.<\/p>\n

      In sintesi, la ricerca conclude che non esistono evidenze forti di un impatto diretto e immediato delle strategie ambientali sulle performance finanziarie. Tuttavia, non emerge nemmeno alcuna evidenza di distruzione di valore. Questo risultato \u00e8 particolarmente importante perch\u00e9 suggerisce che la sostenibilit\u00e0 possa rappresentare una scelta strategica di lungo periodo compatibile con la creazione di valore, anche se non immediatamente visibile nei bilanci trimestrali. Dal punto di vista metodologico, il contributo principale consiste nell\u2019aver sviluppato una classificazione strategica della sostenibilit\u00e0, superando la semplice logica degli ESG score aggregati.<\/p>\n

      La ricerca presenta comunque alcuni limiti che suggeriscono cautela nell’interpretazione dei risultati e, al tempo stesso, aprono interessanti prospettive di approfondimento. In primo luogo, la classificazione delle strategie ambientali attraverso tecniche di keyword analysis si basa sulle informazioni comunicate dalle imprese nei report annuali e potrebbe quindi riflettere con maggiore precisione le pratiche di disclosure rispetto all’effettiva qualit\u00e0 dell’implementazione strategica. In secondo luogo, sebbene l’analisi includa effetti ritardati fino a quattro anni, tale orizzonte temporale potrebbe risultare ancora insufficiente per cogliere pienamente gli impatti strutturali della sostenibilit\u00e0, soprattutto in presenza di investimenti caratterizzati da tempi di maturazione particolarmente lunghi. Future ricerche potrebbero pertanto estendere la finestra temporale di osservazione, affinare i dizionari semantici utilizzati per la classificazione delle strategie e applicare il framework ad altri settori industriali, integrando inoltre tecniche pi\u00f9 avanzate di semantic analysis e natural language processing per migliorare la capacit\u00e0 di identificare le diverse modalit\u00e0 con cui la sostenibilit\u00e0 viene incorporata nelle strategie aziendali.<\/p>\n

      In fondo, la sostenibilit\u00e0 assomiglia pi\u00f9 a una maratona che a uno sprint: i risultati potrebbero non vedersi subito, ma partire in ritardo difficilmente aiuta a vincere la gara.<\/p>\n[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][mk_padding_divider][\/vc_column][\/vc_row]\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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      Federico Falzini<\/p>\n

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